みずほ銀行 合併で新体制 「旧３行意識」一掃が課題
みずほフィナンシャルグループ（ＦＧ）は１日、傘下のみずほ銀行とみずほコーポレート銀行を合併させ、新・みずほ銀が発足した。過去のシステム障害でも指摘された、「旧３行意識」を一掃して意思決定を迅速化し、顧客サービスの改善などを進めるのが目的だ。三菱ＵＦＪや三井住友のライバルに劣る収益力や資本力の向上が課題となる。新銀行の頭取にはＦＧの佐藤康博社長が就任。佐藤頭取は１日の記者会見で「ワンバンクの実現で、組織体制は一応の完成形をみた」とする一方、「信託まで含めたワンバンクも考えたい」と述べた。今後は銀行、信託、証券の総力を結集し、「次元の違う一体運営」を目指す。
旧みずほ銀では２００２年４月と１１年３月の計２回、大規模なシステム障害を起こしており、システムを順調に統合させることが最初のハードル。１６年３月末をめどとするシステムの一本化までは２行のシステムを接続して併存させるが、佐藤頭取は「事前テストの幅と量と質は万全の態勢を敷いた」と説明した。
証券や信託商品などすべての金融サービスを提供する「ワンストップサービス」の実現も課題だ。合併に先駆け、昨年４月には持ち株会社と傘下銀の経営企画や人事部門などを一元化。営業部門も２行横断的な組織に移行した。取引先の資金需要を吸い上げるだけでなく、取引先社員の住宅ローンの獲得や中小企業の海外進出支援につなげるのもその一環だ。
今年１月には証券子会社が合併し、４月から持ち株会社の子会社に再編成。信託、証券の社長もＦＧの経営会議に出席させて一体運営を加速させている。
ワンバンク化の成否を左右するのが経営効率化による収益改善だ。
みずほの貸出金は２行合算で６３兆円、預金は９４兆円と、大手金融グループで三菱東京ＵＦＪ銀に次ぐ第２位の規模だが、グループ全体の利益では０８年３月期以降、６期連続で３位にとどまる。財務の健全性を示す自己資本比率も低い。
同社は、これまでの一体経営による収益改善効果が１３年３月期時点で５００億円あったと説明。今後も銀行、信託、証券の共同店舗化などを進め、３年間で９００億円の効果を見込んでおり、計画通りに経営効率化が進むのか注目される。
みずほ銀
１９９９年８月、大手都市銀行の第一勧業、富士両行と長期信用銀行だった日本興業銀の旧３行が経営統合を発表。２００２年４月、個人・中小企業向けのみずほ銀と、大企業向けのみずほコーポ銀に再編された。大手銀行グループの中で、三菱ＵＦＪでは旧三菱銀、三井住友では旧住友銀がグループの主導権を握って経営を軌道に乗せたのに対し、みずほは旧３行の主導権争いが目立ち、主要ポストを分け合ってバランスを取る慣行が続いた。再編時と１１年の東日本大震災時に計２回のシステム障害が発生。持ち株会社を含めた連携不足や意思決定の遅さが遠因との指摘が相次いだ。１１年１１月に２行合併を決定。今年１月には証券子会社が合併した。
